Marcello Martins tem uma resposta incomum quando alguém pergunta onde ele trabalhou antes da CH Master Data Astrein.

Em lugar nenhum.

A CH é sua única experiência profissional. Entrou como estagiário quando a empresa ainda não tinha nem sala fixa para funcionar. Décadas depois, é sócio e Diretor de Assuntos Internos da maior empresa de Gestão de Dados Mestres da América Latina.

Essa não é uma história de acaso. É uma história de escolha, de presença e de construção contínua.

O encontro que mudou tudo

Marcello cursava engenharia quando conheceu Tadeu Avellar na Fundação Logosófica, escola científica em prol da superação humana que ambos estudavam. Os dois se cruzavam nos encontros, trocavam ideias, construíam um vínculo genuíno fora do ambiente de trabalho.

Um dia, Tadeu perguntou se Marcello conhecia alguém interessado em fazer estágio na empresa que estava montando. A resposta veio rápida e direta.

Conheço. Eu.

Tadeu não esperava. A candidatura o surpreendeu. Mas não o desanimou. Os dois fizeram uma entrevista improvisada, sem sala, sem estrutura, sem o mínimo de formalidade que uma contratação normalmente exige.

Marcello foi aprovado. E passou a esperar.

A empresa ainda não tinha onde funcionar. Tadeu estava em busca de uma sala para alugar. Marcello aguardou, estudando, até que o espaço ficou pronto. Quando chegou, encontrou um ambiente enxuto: Tadeu, Estevão como sócio e Nivaldo como gerente de produção. Três pessoas.Três mesas. E um projeto enorme pela frente.

Disquetes, fichas e o trabalho no campo

Nos primeiros anos, o trabalho de saneamento de dados era radicalmente diferente do que é hoje. Não havia internet banda larga. Não havia sistemas na nuvem. Não havia transmissão remota de dados.

Os técnicos iam fisicamente aos almoxarifados das fábricas, bloco de fichas na mão, e preenchiam à mão as informações de cada peça que encontravam. Depois, essas fichas eram enviadas a um centro de digitação em São Paulo para serem inseridas em banco de dados.

Marcello fazia parte do controle de tudo isso. Acompanhava quais arquivos haviam sido enviados, quais estavam pendentes, quais precisavam de revisão. E às vezes, quando o prazo apertava, ia pessoalmente resolver.

Havia épocas em que ele pegava um avião do Rio de Janeiro, voava para São Paulo, entregava blocos de fichas e fazia backup dos dados digitados em disquetes, aqueles pequenos quadrados de plástico que precederam os pen drives e que uma geração inteira usou como ferramenta de trabalho cotidiana. Depois voltava.

Tudo isso para garantir que a informação não se perdesse.

Era um trabalho rudimentar em ferramentas, mas exigente em método. E foi nesse ambiente que Marcello aprendeu, desde o início, que dado sem controle vira problema.

Da operação à liderança

Com o tempo, Marcello deixou de ser estagiário e começou a liderar equipes. Nos projetos da Alcoa, da Multibras, da Coca-Cola e da RJR Rio de Janeiro Refrigerantes, já tinha analistas sob sua responsabilidade e assumia a frente das implantações.

Foi nesse período que uma percepção começou a tomar forma.

Em projeto após projeto, a equipe se deparava com os mesmos itens. O mesmo rolamento catalogado pela terceira vez. A mesma válvula sendo levantada em campo novamente porque a base do projeto anterior ficara isolada, stand alone, inacessível. Todo o trabalho era refeito do zero porque não havia uma base única e compartilhada.

A ficha começou a cair. Não fazia sentido continuar assim. Era preciso construir uma base única, com um código identificador próprio para cada item, que pudesse ser aproveitado por qualquer cliente da empresa. Um CPF da peça. O que viria a ser, anos depois, o Golden Code CH.

Mas havia outro problema que o trabalho em campo revelou. Quando a CH encerrava um projeto e entregava a base saneada ao cliente, a qualidade se deteriorava com o tempo. Sem uma equipe dedicada à manutenção contínua, as áreas internas sofriam pressão, as regras de cadastro eram descumpridas e a sujeira voltava.

Dali nasceu a convicção de que a CH precisava ser responsável não só pelo saneamento inicial, mas pela governança permanente da base. E com a chegada da internet banda larga, isso se tornou viável. O trabalho remoto abriu a porta para a manutenção contínua sem a necessidade de alocar funcionários dentro de cada cliente.

O nascimento do Webformat

Com essas percepções acumuladas, a CH começou a desenvolver o Webformat, a plataforma que tornaria a comunidade colaborativa possível. Marcello estava no centro desse processo.

Foi o primeiro gerente de governança do sistema. Participou de todas as reuniões de concepção, deu ideias, testou as primeiras versões, acompanhou cada ajuste. O Webformat não nasceu de uma decisão isolada. Nasceu de anos de trabalho em campo, de projetos que ensinaram o que não funcionava e de pessoas que insistiram em encontrar o que poderia funcionar.

Nesse mesmo período, Marcello foi um dos responsáveis pelo desenvolvimento do conceito de pendência técnica, um dos grandes diferenciais da metodologia CH. No trabalho presencial, o técnico estava no almoxarifado com acesso físico ao item e conseguia preencher todas as informações necessárias. No trabalho remoto, muitas informações ficavam em aberto porque não havia como acessar o item diretamente.

A pendência técnica foi a solução: um mecanismo para registrar e administrar essas lacunas, garantindo que nenhuma informação ficasse perdida e que o processo de resolução fosse rastreável e organizado.

No projeto de unificação dos cadastros da Brahma e da Antártica, que daria origem à base da Ambev, Marcello foi um dos responsáveis por administrar todo o volume de pendências do projeto. Uma operação gigante, em escala inédita para a CH na época.

Crescimento, prédios e o desbravador que sempre ia na frente

Por muito tempo, a CH funcionou no modelo de um projeto por vez. Terminava um, precisava vender o próximo. Era um ciclo de tensão permanente que Tadeu descreveu em detalhes e que Marcello viveu de perto, como parte da equipe que precisava entregar enquanto a próxima venda ainda não havia chegado.

O ponto de inflexão foi o projeto da Ambev. Pela primeira vez, a CH passou a tocar três ou quatro projetos simultaneamente. A empresa precisou crescer de forma rápida. Contratar mais pessoas, organizar mais equipes, distribuir responsabilidades.

Quando a CH precisou se mudar para um prédio maior no Rio de Janeiro, foi Marcello quem foi na frente. Chegou num espaço sem estrutura, em obra, escolheu uma sala, instalou seu time e passou meses trabalhando com o restante do prédio sendo reformado ao redor. Quando a obra terminou, a empresa tinha três andares e perto de 200 pessoas trabalhando no mesmo espaço.

O mesmo papel se repetiu quando a CH decidiu abrir a unidade de Juiz de Fora. Marcello foi o primeiro a ir. Formou o time inicial, estruturou a operação, passou semanas alternando entre o Rio e Juiz de Fora até que tudo estivesse funcionando.

Esse padrão de ser o desbravador, de ir antes dos outros para preparar o terreno, marcou boa parte da trajetória de Marcello dentro da CH.

A pandemia e a empresa mais na mão do que nunca

Cerca de um ano antes da pandemia, a ideia de trabalho remoto foi colocada na mesa internamente. A empresa tinha um colaborador excelente que morava muito longe e o deslocamento diário era insustentável. A solução óbvia seria deixá-lo trabalhar de casa.

A ideia foi rapidamente descartada. Parecia complicada demais. Difícil de controlar. Impossível de gerenciar à distância.

Meses depois, Tadeu chegou a uma reunião com um aviso: o cenário indicava lockdown. Era preciso se preparar. Marcello, como ele mesmo admite, achou exagero na hora.

Não era.

O que se seguiu foi uma corrida contra o tempo. Levantamento de quais colaboradores tinham equipamento em casa, quais precisariam levar desktop do escritório, quais não tinham estrutura nenhuma. Criação de termos de responsabilidade para controle dos equipamentos emprestados. Organização de cadeiras, apoios de pé, monitores, teclados para quem precisasse. Definição de quem ficaria no escritório e como garantir o isolamento necessário.

Tudo isso em dias.

Durante a pandemia, a CH passou a ter reuniões gerenciais diárias. O que antes era difícil de coordenar, porque sempre havia alguém com compromisso, virou rotina obrigatória. E o resultado surpreendeu a todos: a empresa nunca teve tanto controle sobre sua operação. Nunca teve tanta comunicação entre as áreas. O que parecia uma crise se tornou o período em que a gestão funcionou melhor do que em qualquer momento anterior.

A fusão e uma nova direção

Quando Tadeu começou a falar da possibilidade de fusão com a Astrein, Marcello ouviu com atenção. O Tadeu sempre mencionava Alexandre Siqueira e Marcello Ávila Fernandes com respeito e positividade, o que trouxe uma tranquilidade que outras aproximações anteriores não haviam proporcionado. A CH já havia tentado outras parcerias que não avançaram por falta de ética ou comprometimento do outro lado.

Dessa vez era diferente. Havia histórico de convivência respeitosa, de concorrência sem ataques, de ética mútua. Marcello Martins acompanhou o processo com a calma que é parte do seu jeito de ser: sem conjecturas, sem antecipar problemas, esperando ver como as coisas funcionariam na prática.

A fusão abriu espaço para uma mudança significativa na sua trajetória dentro da empresa. Depois de anos à frente da produção, Marcello havia gradualmente saído da operação diária e passado a atuar mais próximo da presidência. Com a fusão e a reestruturação que ela trouxe, foi criada a Diretoria de Assuntos Internos, e Marcello ficou à sua frente.

Mais uma vez, o desbravador foi chamado para estruturar algo novo.

SOC e ISO: gabaritar no primeiro ciclo

Uma das primeiras grandes missões da nova diretoria foi conduzir as certificações SOC 1 Tipo 2 e ISO 27001, exigências que o crescimento da empresa e a demanda de clientes como a Vale tornaram inadiáveis.

Marcello nunca havia conduzido uma certificação ISO antes. Ajudou a buscar os parceiros certos, entender o processo, estruturar os controles, documentar políticas e procedimentos, reunir evidências e preparar a equipe para o período de auditoria.

O resultado foi histórico. A auditora responsável, com 19 anos de experiência, declarou ao final que era a primeira vez que via uma empresa gabaritar no primeiro ciclo de auditoria ISO sem nenhuma não conformidade. Nem mesmo uma oportunidade de melhoria foi registrada. Os pontos fortes foram destacados, com ênfase especial para a participação ativa e integral da diretoria durante todo o processo.

Marcello ficou emocionado. E não esconde isso.

Uma história que ainda está sendo escrita

Trinta anos de CH, vistos pelos olhos de quem esteve presente em quase todos eles, são muito mais do que qualquer resumo consegue capturar. São noites sem dormir, projetos que chegavam no limite, voos para fazer backup em disquete, reuniões em prédios em obra, viagens para Angola antes de qualquer glamour de consultoria internacional, e uma pandemia gerenciada dia a dia com planilhas, laptops emprestados e reuniões diárias que ninguém faltava.

Mas são também vitórias. O Webformat saindo do papel. A comunidade crescendo. A ISO gabaritada. A fusão concluída. E uma carreira inteira construída dentro de uma única empresa, do estágio à sociedade, porque o ambiente sempre gerou oportunidade para quem estava disposto a ir na frente.

O que Marcello projeta para os próximos anos é simples e ambicioso ao mesmo tempo: que a CH consiga dar o salto que o produto merece, que as pessoas que construíram essa história junto possam crescer junto com ela, e que um dia, com tranquilidade, ele também possa se aposentar sabendo que deixou algo sólido.

Quem conhece o Marcello sabe que, antes disso, ele provavelmente vai estruturar mais uma coisa do zero.